"근본적으로, 낮은 처우를 메울 비전이 보이지 않는다. 당장의 지면 마감, 온라인 클릭 수, 네이버 구독자 수, 무엇보다 수익에 매몰돼 있다. 일부 퇴사자는 돈이 아니라 미디어 환경의 변화를 좇고자 이직했다. 돈 더 들이지 않아도, 보내지 않아도 될 사람까지 보냈다는 얘기. 이데일리가 더 많은 급여와 비전을 위한 '징검다리 회사'로 전락할까 두렵다.”

이데일리 노동조합의 성명이 최근 여러 미디어 전문 언론을 통해서 보도가 됐습니다. 그들의 말처럼 '엑소더스'라고 일컬어질 정도로 퇴사자 규모가 상당하다는 것입니다. 전해 듣기로는 올해에만 14명이 그만 두거나 타사로 이직했다고 합니다. 너무 많은 인재들이 2021년 한해에 이데일리를 빠져나가면서 편집국 분위기는 그야말로 암울하다는 소식까지 들려옵니다.

비단 이데일리만의 문제는 아닙니다. 다른 경제전문 언론사도 상황이 비슷합니다. 개별 언론사들의 한해 채용규모가 많지 않은 현실을 감안했을 때 현재의 이직, 전직, 퇴사 흐름은 업무를 정상적으로 유지하기 어려울 정도라는 얘기도 들립니다. 특히 저연차 기자들의 이탈이 심각해서 또다른 세대 갈등의 요인으로 번질 수 있다고도 합니다.

한때 '언론고시'라는 이름이 붙을 정도로 높은 경쟁률을 자랑했고 그만큼 입사의 관문을 뛰어넘기 쉽지 않았던 기자직이 어쩌다 지금과 같은 잿빛 짙은 현실로 전락하게 된 것일까요? 저는 이데일리 노동조합의 성명에 모든 원인이 집약돼 있다고 생각합니다. 비전 그리고 이를 제시해야 할 책무가 있는 리더십. 저는 이 관점에서 오늘 글을 전개하려고 합니다.

″지금 언론계보다 미래가 불투명한 곳이 어디 있나?” - 한국기자협회
일러스트=김성규 기자   “기자라는 일의 매력이 없어진 거죠.” 21년차 기자인 최진순 한국경제신문 기자는 저널리즘이라는 ‘업’의 본질, 언론의 혁신이 지향해야 할 방향성에 대해 줄곧 설파해왔다. 그런 그..

10년 전의 이직 흐름과 현재의 차이

잠시 2010년으로 돌아가 보겠습니다. 기자들의 엑소더스가 요 몇 년 사이의 '특별한 사건'이 아님을 알려드리기 위함입니다. 이완수 동서대 교수는 2010년 관훈저널 겨울호에 ' 신문기자 엑소더스 심각하다'라는 짧은 연구보고서 한편을 발표했습니다. 이 보고서에는  1998년 1월부터 2010년 5월까지 13년 간 11개 주요 일간지에서 퇴직한 기자 1123명의 명단을 분석한 자료가 담겨 있었습니다. 아주 정확한 통계는 아니라고 설명하고 있긴 했으나 기자 이직 흐름과 관련해 이만큼의 자료가 공개된 적도 그리 흔하지 않았습니다. 언론사별 이직자 수를 들여다 볼까요?

  • 한국일보 : 178명
  • 세계일보 : 173명
  • 경향신문 : 115명
  • 조선읿보 : 113명
  • 동아일보 : 105명
  • 중앙일보 : 54명

언론사 간 차이가 적지는 않지만, 소위 메이저 신문사들에서도 이탈 흐름이 상당했던 것으로 확인됩니다. 대략 한해에 10명씩은 언론사를 떠난다는 의미겠죠. 당시엔 민완 기자급이라 할 수 있는 7~8년차의 이직이 도드라졌습니다. 이는 퇴직 기자들의 평균 재직기간을 보면 대략적으로나마 드러납니다.

"무엇보다 젊은 기자들이 신문사를 떠난다는 점은 바람직한 현상이 아니다. 필자가 조사한 결과에 따르면 퇴직기자들의 마지막 직책은 평기자가 497명으로 전체의 절반을 넘었다. 이런 결과는 일반 평기자로 일하다 퇴직한다는 의미로, 이직이나 퇴직이 젊은 기자들 사이에 확산되고 있음을 보여준다. 실제 퇴직기자들의 평균 재직기간은 11.7년으로 입사한 지 10년을 약간 넘었다. 가장 열정적으로 취재하고 보도해야 할 젊은 기자들이 신문사를 속속 떠나고 있다는 뜻이다."

이완수 교수는 이직 원인으로 4가지를 지목합니다.

  • 신문산업의 미래를 비관적으로 보고 있다는 점이다.
  • 지나치게 짧아진 직업정년과 내부 연공서열, 기수를 무시하는 치열한 경쟁구조다.
  • 기자로서의 직무수행에 대한 변화다
  • 신문기자라는 직업적 가치에 대한 사회적 평가 하락이다

디지털 시대로 접어들면서, 신문산업의 위기감이 엄습해 오고 있었고, 이에 대한 대응 방안을 언론사 경영진이 제대로 내놓지 못하면서 보람마저 잃어 버리게 돼 기자를 그만 두게 됐다는 이야기로 요약할 수 있을 겁니다.

이 연구를 언급한 이유는 간단합니다. 기자들의 이탈 신호는 10여년 전부터 감지됐고, 실제 이직이라는 숫자 상의 흐름으로 뚜렷히 나타나고 있었습니다. 대부분의 언론사 경영진들은 이러한 신호를 인지하고 있었지만 가볍게 다뤄왔다는 것이죠. 지금도 다수 언론사 내 경영진들은 '떠나면 언제든 채울 수 있다'고 자신만만해 하고 있을지도 모릅니다. 그렇다면 정말 문제일 것이고요.

현재 이직 흐름의 또다른 특징과 분석

최근의 흐름은 10년 전후의 민완 기자들이 아니라 3~5년의 저연차 기자들이 이탈이 두드러지고 있다는 사실일 겁니다. 물론 신뢰할 만한 통계로 제시된 자료를 없습니다. 최근 이탈자들의 면면들을 지인 중심으로 파악했을 때 이런 흐름이 감지되고 있다는 것입니다. 이 가정이 맞다라고 전제할 경우 이직 기자들의 연령대가 낮아지고, 더 빨리 기자직과의 작별을 고하고 있다는 추정이 가능해집니다. '청운의 푸름 꿈'따위는 더이상 언론사 안에서 연상할 수 있는 표현이 아닌 상황에 직면했다는 얘기죠.

이직 기자들이 옮기는 산업도 조금씩 변해 가고 있습니다. 10여 년 전에는 상대적으로 유망한 타 언론사로의 이직이 두드러졌습니다. 그나마 기자직에 대한 희망을 놓지 않았다는 증거입니다. 하지만 요즘엔 유망한 언론사뿐 아니라 스타트업, IT 분야로 옮기는 경우도 두드러지고 있습니다. 물론 어느 때나 유학 등을 이유로 퇴사하는 이들은 늘 있어 왔습니다.

저는 이러한 변화의 원인 중의 하나로 디지털 리더십을 들고 싶습니다. 이직 흐름을 관통하는 중요한 요인이 바로 '(디지털)리더십의 부재'라는 얘기를 드리고 싶습니다. 기자협회보의 최근 기사를 인용하면서 설명을 드려볼까 합니다.

“나한테 리워드가 돼야 하는 거죠. 내가 성장하면 회사도 같이 성장하는 거고, 나의 성장 없이 회사의 성장은 의미가 없다고 생각해요. 내가 가진 것만큼 회사에서 인정을 안 한다고 느끼니까 다른 방안을 찾아 나서는 거죠. 자유와 책임을 부여해주면 될 거 같은데, 그게 왜 어려운 걸까요?”

기자 개인의 성장과 언론사의 성장 함수

좋은 기자가 많아야 좋은 언론사가 됩니다. 기자가 성장해야 언론사도 성장합니다. 비즈니스 측면에서도 둘의 함수 관계는 명확합니다. 좋은 인재의 이탈은 이러한 개인과 조직의 공동 성장의 선순환 루프를 깨트립니다.

위 도표는 제가 평소 가진 리더십의 역할 모델과 조직 성장의 함수관계를 거칠게 표현한 것입니다. 조직의 성장은 기자 개인의 성장의 함수라는 전제에서, 조직의 성장 목표를 보다 빨리 달성하고 싶다면, 리더십의 몫이 그만큼 커져야 한다는 내용을 담고 있습니다. 기자의 성장 속도를 높이기 위해서는 더 훌륭한 리더가 필요하다는 논리입니다.

최근 들어 언론사의 성장세가 주춤해지면서, 단기 성장 목표에 집중하는 경우가 늘어나고 있죠. 리더십의 개선은 없는 상태에서 조직의 인내 기간이 짧아지고 있습니다. 단기간에 빨리 더 많은 조직의 성장을 만들어내려면 현재 상태의 기자들을 더 많이 '갈아넣으면' 됩니다. 리더십의 부재를 기자 '쥐어짜기'로 대체해 버리는 거죠. 저는 이 과정에서 기자들의 엑소더스가 발생하고 있다고 생각합니다.

언론사 경영진들에게 드리는 조언

(1) '보스'에서 '코치'로

이제 '보스'형 리더십과 결별하세요. 후배들의 '코치'가 되셔야 합니다.  '지시와 통제형' 리더십은 이제 사라지고 있습니다. '서비스형 리더십'이 긴요한 때입니다. 코치가 된다는 것은 후배를 위해 돕는 리더가 돼야 한다는 것입니다. 왜 취재가 잘 안되는지, 그들의 '깡'에 맡기지 말고, 그들을 시험에 들게 하지 말고, 본인의 경험을 한껏 활용해서 더 좋은 저널리즘이 탄생할 수 있도록 지원해야 합니다.

'도제식 교육'은 더이상 작동하지 않습니다. 새롭게 기자 사회로 진입하는 세대들은 이미 십 수 년간 과거의 도제식 연마 방식에 불만을 제기해 왔습니다. 그 결과는 엑소더스였습니다. 이 사실을 받아들여야 합니다. 이들 세대의 핵심 관심사는 '성장'입니다. 그들이 성장할 수 있도록 코치가 되어 도와야 합니다. 그 성과는 고스란히 조직의 성과로 돌아올 겁니다. '나 때는 어떠했다'류의 커뮤니케이션이나 무용담과 결별해야 합니다.

또한 코치가 된다는 건 지시나 말하기보다 듣는 것에 익숙해지는 과정이어야 합니다. 루시 퀑의 보고서 일부를 소개해보겠습니다.  

훌륭한 고위 간부의 리더십은 점점 더 말하기보다는 경청하는 것, 포괄적인 전문 지식을 보여주기보다는 개인적인 지식 격차에 대해 솔직해지는 것, 그리고 비판적으로 공감과 접근 가능성에 관한 것입니다. 이는 전략적 능력만큼이나 전략적으로 핵심이 되었습니다(코로나바이러스 위기의 결과로 더욱 그렇습니다).

왜 코치형 리더십이 필요한가가 궁금하실 겁니다. 결론부터 말씀드리면 디지털 전환의 당면 과제가 지식의 격차를 불러와서입니다. 고위 간부의 과거 경험이 현재 시점의 의사결정에 도움이 되지 않는 경우가 많아졌습니다. 너무나도 빠르게 미디어 환경이 변화했고, 과거의 경험 중 일부 혹은 다수는 사용불가능할 정도로 낡아버렸습니다. 수용자들의 취향은 훨씬 더 다양화했고, 곳곳에 전문가들이 등장했습니다. 이제 한 명의 고위 간부가 모든 영역에서 전문성을 갖춘다는 건 불가능한 세상이 된 것이죠.

이로 인해 과거 경험에 기초해 의사결정을 내리고 편집국을 주도할 경우 곤경에 빠지는 경우가 늘어나고 있습니다. 더이상 모르는 영역을 '아는 척'하며 버틸 수 있는 시기가 아니라는 거죠. "이것은 알지만 저것은 모른다, 내가 모르는 것에 대해선 다른 이들이 하게 하고, 그들을 믿는 것이 중요하다"라고 대처하는 것이 조직의 성장을 위해 불가피한 상황에 직면했다는 걸 이해해야 합니다.

(2) 비전에 따른 미션과 목표의 명확한 제시

Pixabay로부터 입수된 Megan Rexazin님의 이미지 입니다.

모든 언론사는 고유의 존재 이유가 있습니다. 또 있어야 합니다. 그것이 각 언론사 간 차별 지점을 만들어내고, 지속성의 근거로 작용하게 됩니다. 인재들이 남아있어야 하는 이유가 될 것입니다. 이를 위해  '비전-미션-목표' 선언문을 작성합니다.

비전은 달성하고자 하는 세상의 모습, 공동체의 꼴이라고 한다면, 미션은 그 비전에 도달하고자 하는 구체적인 로드맵과 방법을 의미합니다. 그래서 대부분의 언론사들은 그 미션을 자사의 웹사이트에 공개를 해두고 있습니다.  예를 들어 월스트리트저널의 미션(Mission)을 볼까요?

"We have an important social purpose. Society benefits from a common set of verifiable facts and a broad set of voices that reflect our world, even in times of stress and division—indeed, especially in such times. Providing those facts informs debate and contributes to the greater good."

뉴욕타임스도 이렇게 쓰고 있습니다.

We seek the truth and help people understand the world : This mission is rooted in our belief that great journalism has the power to make each reader’s life richer and more fulfilling, and all of society stronger and more just.

비전과 미션은 잘 변하지 않습니다. 창업자의 신념이 녹아들어 있기 때문입니다. 하지만 그 지점에 도달하는 수단은 미디어 환경에 따라서 달라질 수 있죠. 같은 비전과 미션을 갖고 있다 하더라도 방법론과 차별화 방식은 천차만별일 수 있다는 것입니다.

편집국의 기자들이 요구하는 '비전'이라는 것은 10년 뒤, 20년 뒤 회사가 생존하기 위해 어떻게 대응할 것인가에 대한 구체적인 로드맵입니다. 위에서 언급한 비전이나 미션 선언문이 아닙니다. 따라서 언론사 조직의 고위 간부가 창업자나 사주들의 철학을 침해하며 바꾸고 넘어서야 할 필요가 없습니다. 엄밀히 말하면 10년 20년 뒤에도 바뀌지 않을 비전과 미션을 달성하기 위해 구체적인 전략을 알려달라는 목소리입니다. 당연히 언론사 고위 리더가 내놔야 할 그림입니다.

뉴욕타임스가 생산한 일련의 혁신보고서만큼은 아니어도 될 것입니다. 디지털 전환을 성공적으로 마치기 위한 전략의 최소한은 있어야 합니다. 이러한 로드맵이 없다면 무엇을 목표로 설정해야 할지, 그 목표를 달성하기 위해 어떤 가치를 독자들에게 혹은 이해관계자에게 제안해야 할지 어떤 실행전략도 도출하기 어렵습니다. 또한 궁극적으로 그 목표가 비전과 미션을 달성하는데 왜 중요한지, 리더들이 구성원들에게 설명할 수 있어야 하고 설득할 수 있어야 합니다. 그것이 리더의 덕목이자 책무이고 자격 조건입니다.

(3) 리더십 교육 프로그램 개발

리더는 태어나는 것이 아니라 만들어집니다.  이 명제를 잊어서는 안됩니다. 특히 중간 간부들을 바라보는 시각은 이래야만 합니다. 좋은 기자가 곧 좋은 리더일 수 없습니다. 좋은 기자는 좋은 리더나 경영진이 되기 위해 입사하지 않았습니다. 다만, 좋은 기자는 좋은 리더로 길러질 수는 있습니다. 이를 위해 조직은 좋은 리더를 길러내기 위해 트레이닝을 제공해야 합니다.

루시 퀑 보고서의 일부를 가져와 보겠습니다.

조직 중간에 있는 리더는 OKR 및 KPI를 달성해야 하는 부담을 점점 더 많이 지고 있으며 이를 수행하려면 지원과 교육이 필요합니다. 이전에는 사람들의 훌륭한 리더가 될 필요가 없었지만 이제는 필요합니다. 그러나 좋은 리더가 되는 방법은 배워야 합니다. 타고난 재능이 있는 사람은 거의 없으며 많은 리더가 저널리즘을 직업으로 선택했을 때 그들이 선택한 것은 경영진이 아닙니다. 여기서 기술 구축, 특히 성과 관리, 프로젝트 관리, 피드백 및 멘토링에 대한 투자는 엄청난 이익을 가져다 줄 것입니다. 좋은 리더십은 타고나는 것이 아니라 배우면서 만들어집니다.

국내 언론사의 사내 리더십 교육은 웬만한 규모를 자랑하는 곳을 제외하면 전무하다시피 합니다. 한국언론진흥재단의 리더십 코스에 의존하는 경우가 대부분입니다. 리더로서 책무를 배우지도 못한 채 리더의 책임과 역할을 지우는 것은 결과적으로 조직의 효율을 저하시키거나 문화를 망치게 될 것입니다. 더 많은 인재의 이탈을 초래할 수도 있습니다. 잘못된 리더십을 신념처럼 간직하며 기자들을 괴롭힐 수도 있습니다.  

각 언론사마다 다른 비전과 미션, 목표를 갖고 있기에 개별 리더십 프로그램을 운영할 필요가 있습니다. 보편적인 리더십 교육을 언론진흥재단을 통해 배운다고 하더라도 사내 프로그램을 통해서 목표와 성과를 관리할 수 있는 방법을 획득할 필요가 있습니다.

왜 리더의 자격과 리더십이 중요하냐면

또 보고서 일부를 인용하겠습니다.

"썩 좋지 못한(mediocre) 리더십은 조직의 집중을 흐리게 하고 성과를 희석시킵니다. 진전은 있겠죠.(전략적 환경은 어느 정도의 변화가 불가피함을 의미함). 하지만 투자한 자원보다 더 느리고 더 적게 돌아올 것이며, 변화를 꾀하는 사람들을 번아웃의 위험에 빠트립니다."

전적으로 동의하는 문장입니다. 좋지 않은 리더들은 조직의 성장을 위해 반드시 필요한 인재들을 번아웃의 지경으로 몰아넣습니다. 자신의 열정을 담아 변화의 방향을 찾고자 하는 사람들을 지치게 합니다. 좋은 기자로 남아 있었다면 존경을 받을 만한 분들이, 바람직하지 않은 리더십으로 뒷말을 만들어내는 경우가 비일비재합니다. 충분히 그런 실패 사례를 겪었음에도 잘 변화하지 않죠.

리더는 200명을 행복하게 만들 수 있지만, 200명을 떠나게 할 수도 있습니다. 리더의 자격은 나이로, 연차로, 경험으로 주어지는 게 아니어야 합니다. 지금처럼 격변의 시기에, 훈련되지 않은 리더가 구습에 기초한 보스형 리더십으로, 모든 조직원들의 미래를 결정하도록 하는 건 무척이나 위험한 일입니다.

코치형 리더십은 저만 제안하는 것이 아닙니다. 디지털 시대 변화하는 환경에 요구되는 새로운 리더십 모델로 수용되고 있는 하나의 흐름입니다. 전 워싱턴포스트 편집국장 마틴 배런은 한국언론진흥재단 저널리즘 주간에서, 이렇게 얘기를 했죠.

"직원으로 입사하는 사람들은 성공을 희망하고 미래를 기대하고 있을 겁니다. 미래를 위해 투자하는 것이 중요하다고 생각합니다. 그러나 무조건 모든 과거를 받아들이고 유지할 필요는 없다고 생각합니다. 신문에서도 마찬가지입니다. 벤처 회사는 많이 변화합니다. 라디오, TV도 많은 변화를 겪어 왔습니다. 우리는 개척자로서 새로운 선각자가 되어야하고, 미래에 중요한 게 많다는 걸 알고 있습니다. 성공하길 원하고 있고, 혁신가로 이름나길 원합니다. 이런 인식이 중요하다고 생각합니다. 어떤 리더십을 제공한다고 할 때 과거만을 , 무조건 과거만을 고집하는 것은 좋지 않습니다. 저 역시도 방향을 바꾸어보려는 노력을 많이 했습니다. 미래를 위해 모든 일을 다 하려고 노력했습니다."

아직도 과거에 집착하고 있는 리더인가요? 지금 바뀌어야 합니다.

참고 문헌

  • 이완수. (2010). 신문기자 엑소더스 심각하다. 관훈저널, (117), 135-142.
  • Kueng, L. (2020). Hearts and minds: harnessing leadership, culture and talent to really go digital.