아래는 나이트랩에 게재된 '프로덕트 씽킹' 시리즈의 마지막 글 'Yes, Product Thinking Can Save Journalism. Six Reasons Why News Media Need Product Thinkers'을 허락 없이 번역한 것입니다. 별도의 허락을 얻는 절차를 거칠 예정입니다.


by Rich Gordon(Professor and Director of Digital Innovation)

1. 언론인들은 출판물, 웹 사이트 및 앱이 실제로 제품이라는 사실을 받아들이는 법을 배우고 있습니다.

Northwestern University의 Medill School에서 미디어 제품 개발을 가르치기 시작했을 때 저는 학생들에게 신문을 “제품”(product)이라고 부르는 것이 불편하다고 말했습니다. 저에게는 신문과 저널리즘이 제 경력이자 소명이자 열정이었기 때문입니다. 신문이나 웹사이트를 부를 때 어떤 제품은 마카로니와 치즈에 해당하는 것처럼 보였습니다.

"미디어 제품 개발"은 건조해 보였고 충분히 동경할 만큼은 아니었습니다. 그래서 우리가 그 공간에 초점을 맞춘 석사 과정을 시작했을 때 대신 '미디어 혁신'이라고 부를 것을 추천했습니다.

느리지만 확실하게 "제품"은 현재 미디어 및 저널리즘 회사에서 필수적인 신흥 분야의 약어로 받아들여지고 있습니다. 저널리즘 분야의 ‘제품 사고자’(product thinker)를 위한 첫 번째 컨퍼런스인 SRCCON : Product가 2월에 열렸습니다. 새로운 조직인 News Product Alliance가 이 작업을 수행하는 사람들의 본채가 되고 있습니다.

현실을 직시해 보세요. 웹사이트나 이메일 뉴스레터 또는 모바일 앱은 제품입니다. 사람들은 그것을 사용할지 여부를 결정해야 하며 무한한 선택권이 있습니다. 모든 미디어 제품은 사람들의 시간과 관심을 위해 다른 모든 미디어 제품 및 기타 많은 것들과 경쟁합니다.

성공적인 제품을 어떻게 만들까요? 사람들의 요구를 이해하고, 경쟁 업체가 다루지 않는 사람들을 충족시킬 수 있는 방법을 찾고, 사람들에게 제품을 알리고, 제품을 제공하고,이 모든 작업을 수행하면서 생산 비용보다 더 많은 돈을 가져 오는 방법을 파악합니다.

마카로니와 치즈처럼 미디어 제품은 사람들의 요구를 충족하고 가치를 제공하며 수익성이 있을 때만 성공할 수 있습니다. 그러니 우리가 미디어 제품을 만들고 이를 성공으로 이끄는 방법을 알아낼 수 있다는 사실을 자랑스럽게 생각해 봅시다.

2. 제품적 사고는 저널리즘에 새로운 것이 아닙니다. 사실 미디어 혁신가가 항상 해왔던 일입니다.

Poor_Richard_Almanack_17391970년대 후반에 신문 뉴스룸에서 일하기 시작했을 때 우리의 일이 보도, 스토리텔링 및 페이지 디자인에 국한되어 있다고 생각하기 쉬웠습니다. 제품적 사고가 필요하지 않았습니다. 우리의 일은 전적으로 내용에 관한 것이었습니다.

하지만 그 이유는 신문이 완전히 성숙한 산업이었기 때문입니다. 제품으로서의 신문은 (문자 그대로) 2세기에 걸쳐 완성되었습니다. 도시마다 신문은 다른 것들보다 훨씬 비슷했습니다. 그리고 그들의 비즈니스 모델도 성숙했습니다. 하루에 한 번 모든 인쇄 출판물을 모아서 가능한 한 많은 가정에 배포했고(가능한 한 낮은 구독료로) 커뮤니티의 구성원들에게 메시지를 전달할 더 좋은 방법이 없었던 광고주의 돈이 들어오는 것을 지켜봤죠. 그러나 미디어 역사의 다른 시대로 돌아가 보면 "제품 사고"가 성공적인 미디어 제품 발명 방법이라는 것을 알 수 있습니다.

  • 벤자민 프랭클린은 전통적인 연감형(almanac) 콘텐츠(날씨 예보, 가계 힌트, 퍼즐)와 "두 사람이 죽으면 세 사람은 비밀을 지킬 수 있습니다."와 같은 재치있는 격언과 결합하여 식민지 시대 미국에서 매우 성공적인 출판물을 만들었습니다 : “두 사람이 죽으면 세 사람은 비밀을 지킬 수 있습니다”와 “필요한 친구는 진정한 친구입니다.” 같은 Poor Richard's Almanack이 그런 것이죠. 프랭클린의 연감은 식민지 미국에서 가장 많이 팔린 출판물 중 하나였습니다.
  • 1830년대 뉴욕에서 "페니 프레스"의 창시자인 Benjamin Day(뉴욕 선), Horace Greeley (뉴욕 트리뷴) 및 James Gordon Bennett (뉴욕 헤럴드)는, 신문을 재창조하고 150년 이상 우리와 함께 한 비즈니스 모델을 확립했습니다. 새로운 기술(빠른 인쇄와 저렴한 종이)을 활용하여 1페니에 종이를 제공하고 광고를 통해 대부분의 수익을 창출 할 수 있었습니다.
  • 20 세기에 John H. Johnson (Ebony), Helen Gurley Brown (Cosmopolitan) 및 Jann Wenner (Rolling Stone)와 같은 잡지 개척자들은 충족되지 않은 콘텐츠 요구를 가진 미디어 소비자와 그들에게 도달하길 원하는 광고주가 있다는 통찰력을 바탕으로 번성하는 간행물과 비즈니스를 구축했습니다.

우리는 기업가적 ‘제품 사고가’가 잠재 고객의 요구 사항을 파악하고 실행 가능한 비즈니스 모델이 지원하는 성공적인 미디어 제품을 구축하는 것을 계속해서 보았습니다. 저널리즘이 위협과 기회에 모두 직면할 때 우리는 좋은 저널리즘이 중요하다고 생각하고 매력적이고 재정적으로 지속 가능한 미디어 제품을 만드는 방법을 알아낼 수 있는 그런 사람들이 필요합니다.

3. 매스 미디어 시대에 제품적 사고가 저널리즘의 일부일 필요는 없었습니다. 그러나 그들은 디지털 시대에 밀접하게 연결되어 있습니다.

1980년대 초에 저널리즘 경력을 쌓은 젊은이로서, 제가 하는 일에 대해 마음에 들었던 점 중 하나는 제가 하는 일에 대해 이상주의적 일 수 있다는 점이었습니다. 대중에게 알리는 것이 중요했고, 판매 (광고 또는 구독) 또는 수익 창출과 관련된 신문 사업에 참여할 필요가 없었기 때문에 제가 할 일을 했습니다. 뉴스룸과 비즈니스 측 사이에 “만리장성”이 있다는 것이 대단하다고 생각했습니다.

대부분의 뉴스룸 동료들과 저는 회사의 재정에 대해 무지했습니다. 모회사가 뉴스룸 비용을 줄임으로써 수익을 늘리기 시작했고 우리는 그들이 비윤리적이라고 생각했습니다.

돌이켜보면 내가 정상적인 것으로 인식한 것이 단지 하나의 역사적인 사고였다는 것을 깨달았습니다. 내가 대도시 신문에서 일하기 시작했을 때, 대부분의 신문이 인플레이션보다 훨씬 빠르게 광고 가격을 계속 올릴 수 있고 20, 30, 40, 심지어는 50%의 이윤을 올릴 수 있는 지역 독점이었던 시기였습니다. 수익은 지역 TV 방송국에서 훨씬 더 높았으며, 지역 주민들의 많은 부분에 도달할 수있는 옵션이 거의없는 기업에 광고를 판매하여 독점 수익을 올렸습니다.

당시 언론인들은 돈이 어디서 나오는지 걱정할 필요가 없었습니다. 돈은 우리 회사에 쏟아져 들어왔고, 매년 더 늘어났습니다. 우리가 인지한 가장 큰 위협은 경쟁이 아니라 더 많은 이익을 원했던 탐욕스러운 CEO들에 대한 것입니다.

그래서 우리 기자들은 보도와 스토리텔링에 집중하고 뉴스룸 외부의 부서가 제품을 전달하고 마케팅하고 수용자와 소통하는 작업을 하도록 하는 데 완전히 만족했습니다. (사실 우리 대부분은 독자를 별로 좋아하지 않았습니다. 우리 모두 이메일 주소를 받은 후에도 공개하는 것을 거부했습니다.)
말할 필요도 없이 지금은 세상이 달라졌습니다.

뉴스는 더 이상 막대한 수익을 낼 수 있는 광고 사업의 지원을 받지 않습니다. 사실, 이제 저널리즘을 지원하는 가장 유망한 비즈니스 모델은 비용을 지불할 만큼 관심이 있는 독자를 찾는 것입니다.
우리 제품을 위한 수용자를 찾고 극대화하는 것은 더 이상 마케팅 및 유통 부서와 같은 다른 사람들의 일이 아닙니다. 이제는 디지털 플랫폼에서 동일한 작업을 수행하는 언론인(소셜미디어 관리자, 잠재 고객 개발 전문가, 참여 편집자 등)입니다.

그리고 우리 회사는 수십 년 또는 수세기 전에 대체로 완성된 단일 제품으로는 더 이상 번창할 수 없습니다. 빠르게 진화하는 기술, 잠재 고객 행동의 엄청난 세대 변화, 경쟁의 물결을 계속 끌 수 있을 만큼 개방된 플랫폼을 통해 미디어 기업은 사람들의 진화하는 요구 사항을 이해하는 방법을 배우고 이러한 요구 사항을 해결하기 위해 지속적으로 제품을 개발하거나 개선해야 합니다.
이것이 바로 제품 사고의 전부입니다.

4. 성공적인 제품 개발을 위한 입증된 방법론이 현재 존재합니다.

1995년 마이애미 헤럴드의 첫 온라인 디렉터로 임명되었을 때 저는 우리 신문의 “인터넷 에디션”이라는 새로운 출판물의 편집자가 될 것이라고 생각했습니다. 그리고 우리는 인쇄물로 출판했던 것과 동일한 스토리를 바탕으로 상당한 수용자와 성공적인 온라인 비즈니스를 구축 할 수 있다고 생각했습니다.

우리는 컨텐츠 모델(많은 것들에 대한 약간의 정보를 갖고 있지만 그다지 깊지는 않은 정보)이 World Wide Web에서 완전히 잘못되었음을 금방 발견했습니다. 지역 보도를 제외하고 신문이 제공하는 모든 것은 ‘디지털 우선’ 회사에 의해 더 빠른 속도 및 / 또는 깊이로 이루어집니다. 인쇄판은 한때 마이애미 거주자의 국내 또는 국제 뉴스 소스 였지만 Herald 온라인은 The New York Times, Yahoo! 또는 CNN. 그리고 우리는 본질적으로 마이애미의 자동차, 주택 및 일자리에 대한 인쇄 광고를 독점했지만 디지털 스타트업은 해당 비즈니스를 위해 우리와 성공적으로 경쟁했습니다.

우리는 경쟁자들과 싸우고 새로운 비즈니스 기회를 찾기 위해 새로운 제품을 만들고 출시하려고 했습니다. 관광 가이드, 자동차 쇼핑객 및 주택 구매자를 위한 서비스, 엔터테인먼트 가이드입니다. 그러나 제품 개발 방법을 배우고 기술을 구축하거나 사용자의 요구를 이해하기 위해선 따로 갈 곳이 없었습니다.

우리에게 필요한 것은 아직 고안되지 않았던 툴킷이었습니다. 나중에 제공되는 세 가지 전략과 전술 번들입니다.

  • 인간 중심의 디자인 또는 디자인 씽킹 : 사용자를 인터뷰 및 관찰하고, 요구 사항에 대한 통찰력을 개발하고, 제품 개념 및 프로토타입을 테스트하는 기술입니다.
  • 애자일 소프트웨어 개발 : 소프트웨어를 작은 단위로 빌드하고 개발 프로세스 중에 사용자와 함께 테스트하는 접근 방식
  • 린 프로덕트 개발 : 테스트하고 학습하면서 리소스를 점진적으로 투자하고 프로세스에서 수익 창출의 우선 순위를 정합니다.

이것이 제품적 사고의 기둥입니다. 미디어에서의 제품 작업에 대한 Knight Lab의 시리즈에는 제품적 사고가 실제로 어떻게 작동하는지 보여주는 두 가지 사례 연구(Newsday의 지역 뉴스 알림 및 남아프리카 데일리 매버릭의 주간 인쇄 간행물)가 포함되어 있습니다.

5. 새로운 제품 중심의 저널리즘 경력이 등장하고 있습니다.

뉴스 조직은 이제 디자인 연구원, 수용자 개발 전문가, 소프트웨어 엔지니어, 그리고 점점 더많이 제품 관리자를 고용하고 있습니다. 이러한 직책은 기술 회사에서 오랫동안 일반적이었습니다 (비미디어 회사는 일반적으로 뉴스 조직에서 "수용자 개발"이라고 부르는 "마케팅"으로 표시하죠). 미디어 기업은 콘텐츠를 디지털 방식으로 제공하려면 기술 기업이 되어야한다는 사실을 깨닫고 있는 중입니다.

제품 관리자는 특히 중요합니다. 이 시리즈의 파트 1에서 설명했듯이 제품 관리 분야는 기술 회사에서 처음으로 개발되었지만 이제는 미디어에서도 뿌리를 내리고 있습니다.

소프트웨어 지원 비즈니스(현재 미디어 조직이 포함된 범주)에서는 제품 관리자가 필수적입니다. 그들은 소프트웨어 엔지니어의 작업을 조정하는 동시에 제품 '로드맵'을 고객의 요구와 비즈니스 전략에 맞게 유지합니다.

저널리즘에는 훌륭한 제품 관리자가 필요합니다. 이 시리즈는 미디어제품 관리자가 정의한 대로 제품 관리자에게 필요한 기술, 경험 및 사고 방식과 감성 지능을 설명합니다.

그러나 제품을 생각하는 사람은 제품 관리자만이 아닙니다. News Product Alliance에 가입한 사람이 1,000명 이상입니다. 일부는 제품 관리자입니다. 다른 사람들은 아직 공식적인 직무 역할을 하지 않은 조직에서 제품 관리자의 업무를 수행하고 있습니다. 그리고 어떤 사람들은 자신의 직함이 무엇이든 자신을 제품적 사고가로 여기는 언론인들입니다.

저널리즘 분야에서 일하는 거의 300명의 제품적 사고가를 대상으로 한 최근 설문 조사에서 다양한 직함을 가지고 있는 것으로 나타났습니다. 3분의 1 정도는 "제품"이라는 단어를 사용했지만 다른 제목에는 "수용자", "에디터", "커뮤니티", "데이터" 및 "혁신"이 포함돼 있었습니다.

뉴스 조직에서 제품 작업은 다른 종류의 회사와 다릅니다. 뉴스 제품 사고가는 저널리즘의 문화, 가치 및 윤리를 이해해야 합니다. 이것이 바로 많은 뉴스 제품 담당자가 언론인으로 경력을 시작한 주요 이유이며 다른 산업의 제품 전문가가 우리 분야로 진출하는 것이 어려울 수 있는 이유입니다.

News Product Alliance의 임시 대표인 Becca Aaronson은 “뉴스의 제품 관리는 기술 및 기타 산업과 다릅니다. 저널리즘 윤리와 편집 임무를 전체 제품 전략에 통합해야 하는 추가 과제가 있기 때문입니다.”

그것이 많은 뉴스 제품 전문가들이 저널리즘 학교가 제품 관리와 제품 사고를 가르 칠 필요가 있다고 믿는 이유 일 수 있습니다. "2020년 뉴스 제품 커뮤니티 현황" 설문 조사에서 뉴스 제품 사고가의 87%가 "저널리즘 스쿨은 커리큘럼에 제품 매니지먼트 과목을 포함해야 합니다"라는 성명에 동의했습니다.
그리고 그것은 본격화하기 시작했습니다. 저널리즘 교육을 받은 제품 사고가를 준비하기 위해 학위나 과정을 제공하는 대학이 점점 늘어나고 있습니다. 예를 들어 : 뉴욕시립 대학교, 텍사스 주립 대학교, 더 뉴 스쿨 및 저의 학교인 노스 웨스턴 대학교 메디엘 스쿨.

6. 뉴스 속 제품 사고는 아직 갈 길이 멉니다

-----------2020-11-25------10.28.31

State of the News Product Community 2020 설문조사 (텍사스 주립 대학의 Cindy Royal 교수 작성). 설문 조사 응답자가 일하는 많은 조직에서 제품 사고가 아직 완전히 수용되지 않았음을 시사합니다. 저널리즘이 직면 한 위협과 조직이 디지털 영역에서 탐색해야 하는 과제를 감안할 때 걱정스러움을 발견했습니다.
설문조사 결과는 이러한 조직이 크게 발전했음을 시사합니다. 응답자의 거의 3분의 2가 5년 전에는 특정 직책이 존재하지 않았다고 답했습니다.

내가 가장 염려하는 발견 사항 중 :

  • 설문 응답자들은 자신의 조직 또는 저널리즘 업계가 미래를 구축할 수 있는 영역인지 확신하지 못합니다. 18%만이 "내 조직에 명확하게 정의된 경로가 있습니다."라는 말에 동의했습니다. 21 %만이 "저널리즘 업계가 내 역할에 대한 경력 개발 지원을 제공합니다"라는데 동의했습니다. 31 %만이 다음 경력 이동에서 "현재 조직 내에서 발전할 수 있을 것입니다."라고 답했습니다.
  • 뉴스 제품 사고가는 "자원 부족"(응답자의 58%), "전략적 방향 부족"(48%), "비전 / 목표에 대한 불일치"(45 %), "부서 간 커뮤니케이션 장애" 등 상당한 문제에 직면해 있습니다. (44%).
  • 제품 사고가는 더 많은 것을 알고 싶어합니다. 10명 중 6명은 추가 기술에 대한 가장 큰 필요로 "경력 개발"을 꼽았습니다. 나열된 다음 두 영역은 "조직 관리"와 "문화적 변화"였습니다. 저는 조직이 제품적 사고를 완전히 수용하도록 하는 문제에 대한 좌절적인 지표로 생각합니다.
  • 조직 구조는 성숙하지 않았습니다. 응답자의 절반 이상이 자신의 조직에 전담 제품 팀이 있다고 답했지만 응답자의 13%는 이 질문에 대답하지 않았고 또 다른 13%는 "잘 모르겠음" 또는 "사람들이 직함이나 리소스 없이 이 작업을 수행하는 것 같습니다. .”
  • 뉴스 조직이 모든 종류의 사용자와 연결되어야 하는 시점에 뉴스 제품 작업자는 압도적으로 백인입니다. 70%가 백인으로 확인되었으며 흑인, 아시아 인 및 LatinX 응답자가 각각 설문 조사 응답자의 10% 미만이었습니다. 응답자들은 남성과 여성이 균등하게 나뉘었습니다.

보고서는 다음과 같이 결론을 내렸습니다.

"제품 관리는 제한된 플랫폼에서 보도 및 편집하는 문화에서 커뮤니티를 대표하고 제품 전반에 걸쳐 문제를 해결하여 신뢰를 구축하는 데 초점을 맞춘 문화로 저널리즘의 사명에 큰 변화를 가져옵니다."

나는 동의합니다. 제품적 사고는 저널리즘을 변화시킬 수 있습니다. 저널리즘이 살아남고 번창하기 위해서는 이러한 변화가 절실히 필요합니다.

노트 : 이 기사는 저널리즘과 미디어의 새로운 학문으로서 제품적 사고를 탐구하는 시리즈의 마지막입니다. Medill MSJ 졸업생 Meredith Gallo (파트1, 파트 3, 파트 4 및 파트 6), Newsday의 Ryan Restivo (파트 2) 및 Daily Maverick의 Styli Charalambous (파트 5)의 기여에 감사드립니다.

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